adams
05-20-2011, 19:11
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lănh đạo tài ba đều có, th́ đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lănh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính ḿnh và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ư ở đây là: đạt đến đích.
Nhiều người t́m kiếm động lực thúc đẩy cho ḿnh nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lănh đạo tiềm năng lại t́m được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu v́ chính thành tựu ấy chứ không v́ điều ǵ khác nữa.
http://www.muabancongty.com/UserFiles/Image/080303.9.jpg
Nếu đang t́m kiếm các nhà lănh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết t́m động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một ḷng say mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn t́m kiếm những ǵ có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hănh diện khi hoàn thành tốt công việc ḿnh được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng ḷng để yên những ǵ là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho ḿnh các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở t́m cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lư một hăng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội v́ luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đă cất công t́m ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đă gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đă bán ra được - trong ngày. Hệ thống này đă giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống c̣n mấy giờ đồng hồ.
Câu chuyện này c̣n minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng t́m cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đă đạt được.
Trước hết hăy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ư thức về ḿnh với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rơ những giới hạn của ḿnh - tuy nhiên, cũng không v́ thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.
Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cũng muốn t́m cách theo dơi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, th́ ngược lại, những người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của ḿnh bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi nhuận hay t́nh trạng phân khúc thị trường.
Tôi có biết một nhà quản lư tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của ḿnh trên mạng Internet - luôn dành th́ giờ hằng ngày để đánh giá t́nh trạng vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.
Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.
Đến đây, hăy xét trường hợp một nhà quản lư danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc tại một hăng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lư bỗng chốc mà rơi vào t́nh trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quư liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ khác.
Có thể một số nhà điều hành sẽ t́m cách đổ lỗi, cho rằng t́nh trạng sụt dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nh́n vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lư danh mục vốn đầu tư nêu trên đă nh́n thấy nơi t́nh trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển t́nh thế.
Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong công ty, cô đă mô tả lại cái tạm gọi là thất bại ḿnh đă trải qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".
Các nhà điều hành đang ra sức t́m kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nh́n vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc ḿnh làm v́ chính nó, chứ không c̣n v́ điều ǵ khác, thường th́ người ta sẽ cảm thấy ḿnh muốn tận tâm gắn bó với tổ chức đang giúp ḿnh có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hăng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức ḿnh.
Không khó mấy để hiểu ra được lư do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai tṛ hết sức quan trọng trong nghệ thuật lănh đạo đến vậy. Nếu đă đặt cho ḿnh một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.
Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đă định và một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đă đạt, là điều ǵ đó có tính cách lan truyền. Các nhà lănh đạo hội đủ nơi ḿnh các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh ḿnh một đội ngũ các nhà quản lư mang cùng các nét đặc trưng như thế.
Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là những ǵ có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lănh đạo - cứ thử tưởng tượng ra việc người lănh đạo một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.
Nguồn: Tuần Việt Nam
Nhiều người t́m kiếm động lực thúc đẩy cho ḿnh nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lănh đạo tiềm năng lại t́m được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu v́ chính thành tựu ấy chứ không v́ điều ǵ khác nữa.
http://www.muabancongty.com/UserFiles/Image/080303.9.jpg
Nếu đang t́m kiếm các nhà lănh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết t́m động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một ḷng say mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn t́m kiếm những ǵ có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hănh diện khi hoàn thành tốt công việc ḿnh được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng ḷng để yên những ǵ là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho ḿnh các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở t́m cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lư một hăng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội v́ luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đă cất công t́m ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đă gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đă bán ra được - trong ngày. Hệ thống này đă giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống c̣n mấy giờ đồng hồ.
Câu chuyện này c̣n minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng t́m cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đă đạt được.
Trước hết hăy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ư thức về ḿnh với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rơ những giới hạn của ḿnh - tuy nhiên, cũng không v́ thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.
Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cũng muốn t́m cách theo dơi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, th́ ngược lại, những người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của ḿnh bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi nhuận hay t́nh trạng phân khúc thị trường.
Tôi có biết một nhà quản lư tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của ḿnh trên mạng Internet - luôn dành th́ giờ hằng ngày để đánh giá t́nh trạng vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.
Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.
Đến đây, hăy xét trường hợp một nhà quản lư danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc tại một hăng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lư bỗng chốc mà rơi vào t́nh trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quư liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ khác.
Có thể một số nhà điều hành sẽ t́m cách đổ lỗi, cho rằng t́nh trạng sụt dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nh́n vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lư danh mục vốn đầu tư nêu trên đă nh́n thấy nơi t́nh trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển t́nh thế.
Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong công ty, cô đă mô tả lại cái tạm gọi là thất bại ḿnh đă trải qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".
Các nhà điều hành đang ra sức t́m kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nh́n vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc ḿnh làm v́ chính nó, chứ không c̣n v́ điều ǵ khác, thường th́ người ta sẽ cảm thấy ḿnh muốn tận tâm gắn bó với tổ chức đang giúp ḿnh có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hăng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức ḿnh.
Không khó mấy để hiểu ra được lư do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai tṛ hết sức quan trọng trong nghệ thuật lănh đạo đến vậy. Nếu đă đặt cho ḿnh một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.
Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đă định và một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đă đạt, là điều ǵ đó có tính cách lan truyền. Các nhà lănh đạo hội đủ nơi ḿnh các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh ḿnh một đội ngũ các nhà quản lư mang cùng các nét đặc trưng như thế.
Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là những ǵ có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lănh đạo - cứ thử tưởng tượng ra việc người lănh đạo một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.
Nguồn: Tuần Việt Nam