Kiệt sức vì làm sếp

[Hanna]

"Sợi dây" ở giữa, cân bằng giữa yêu cầu của cấp cao hơn và đảm bảo quyền lợi cho nhân viên cấp dưới là điều các quản lý thuộc thế hệ Millennials gánh vác.
Khi nộp đơn xin thăng chức và tăng lương vào năm ngoái, Lea (25 tuổi), đến từ Pennsylvania (Mỹ), tự tin mình sẽ đảm nhận tốt nhiệm vụ quản lý cấp trung tại một tổ chức phi lợi nhuận. Nhóm do Lea quản lý vốn toàn thành viên cô quen mặt.

Nhưng mọi thứ nhanh chóng xuống dốc khi Lea sớm cảm thấy mình làm việc quá sức, dẫn đến hội chứng kiệt sức nghề nghiệp (burn out), theo BBC.

Mỗi ngày biến thành một cuộc chiến. Chín tháng sau, cô xin nghỉ việc vì không thể chịu đựng thêm.Nghiên cứu trong thời kỳ đại dịch của Future Forum chỉ ra các trưởng phòng, quản lý gặp nhiều vấn đề hơn lãnh đạo cấp cao trong việc duy trì các mối quan hệ tại nơi làm việc. Chỉ một nửa nói họ có thể dựa vào đồng nghiệp của mình.

Những người thuộc thế hệ Millennials (sinh từ 1981 đến 1996) nắm giữ các vị trí kể trên càng dễ bị áp lực bủa vây. Nghiên cứu của MetLife cho thấy các nhà quản lý trẻ tuổi dễ kiệt sức nghề nghiệp hơn so với các quản lý thuộc thế hệ lớn tuổi hơn.

Kẹt giữa hai bên
Một trong các nguyên nhân: họ lớn lên trong nền văn hóa coi trọng làm việc quá sức, cộng với trách nhiệm chăm sóc cho cha mẹ và con cái. Gần hai năm kể từ khi dịch Covid-19 xuất hiện, không có gì ngạc nhiên khi nhóm Millennials làm quản lý đang căng thẳng và kiệt quệ tinh thần.

Quản lý cấp trung là vị trí gặp không ít khó khăn, khi họ phải đóng vai trò kép, chịu trách nhiệm về những nhân viên dưới quyền trong khi vẫn làm việc với cấp trên.

Theo nghiên cứu vào năm 2015 của Đại học Columbia, 18% quản lý cấp trung báo cáo các triệu chứng trầm cảm, so với tỷ lệ 12% của nhân viên bình thường và 11% ở chủ sở hữu và giám đốc doanh nghiệp.Lần đầu tiên được thăng chức, với tư cách là một leader trẻ, Lea nói rằng cô cảm thấy cần chứng minh bản thân. “Lúc khác, tôi lại bối rối về vị trí của mình với những quản lý khác. Hầu hết họ đều lớn tuổi hơn nhiều. Điều đó càng khiến chuyện khó khăn hơn”.

Mặt khác, Lea chịu trách nhiệm quản lý những người tầm tuổi. “So với kinh nghiệm, tôi không hơn họ nhiều. Tôi giữ chức leader vì tôi có kỹ năng lãnh đạo tốt, song cũng sợ mình quá quyết đoán hoặc lấn lướt”, cô nói thêm.

Nhanh chóng, Lea cảm thấy cô đơn.

Jacob Hirsh, phó giáo sư ở Đại học Toronto, gọi đây là “thế ở giữa” của quản lý cấp trung. Một mặt, họ phải làm theo các chính sách, yêu cầu của cấp trên. Mặt khác, họ cũng phải quan tâm đến các vấn đề nhân viên gặp phải và tìm cách giải quyết chúng.

“Lãnh đạo yêu cầu nhóm của bạn làm việc này. Nhưng leader nhìn thấy những gì đang xảy ra với nhân viên của họ và tất nhiên họ phải chịu trách nhiệm ở mức độ nào đó. Nếu bỏ qua chúng, hệ quả là một team kiệt quệ. Nó không chỉ là quản lý công việc mà còn là bảo đảm quyền lợi của nhân viên”, Hirsh nói.

Thế hệ Millennials đang trong độ tuổi 25-40. Thời gian của họ trong lực lượng lao động trùng hợp với sự trỗi dậy của “một nền văn hóa hối hả” - ý tưởng rằng một người càng dành nhiều thời gian và năng lượng cho công việc, họ càng xứng đáng có thành công.Sự bùng nổ của công nghệ cũng đẩy nhanh “văn hóa” này, khi “công việc theo chân mọi lúc, mọi nơi” và ranh giới giữa việc làm và đời sống riêng trở nên nhạt nhòa.

“Họ bắt đầu gia nhập lực lượng lao động vào thời kỳ diễn ra cuộc suy thoái kinh tế năm 2008. Điều này phần nào khiến nhiều người bị ám ảnh bởi công việc, với mục đích là nhất định phải thành công”, Shilpa Panchmatia, một nhà tư vấn chiến lược kinh doanh ở London (Anh), nói.

Mặt khác, việc lập gia đình, có con nhỏ lẫn trách nhiệm chăm sóc bố mẹ cũng đặt nhóm Millennials vào vị trí kẹp giữa. Lea, người đang chăm bệnh cho mẹ, bắt đầu thấy bực bội khi phát hiện bản thân thường xuyên trả lời email và tin nhắn công việc trong lúc ở bệnh viện.

Kiệt sức nghề nghiệp
Trong đại dịch, việc chuyển đổi sang làm việc từ xa càng khiến khía cạnh cơ bản nhất trong công việc - quản lý nhân viên hàng ngày - trở nên khó khăn hơn nhiều.

Đồng thời, trách nhiệm đối với sức khỏe tinh thần nhân viên tăng cao, và nhiều quản lý cấp trung thấy mình phải vật lộn để giữ hiệu quả công việc như cũ.

Tuy nhiên, Lea nhận thấy việc giảm bớt căng thẳng của các thành viên trong nhóm đồng nghĩa với việc tự gây ra nhiều stress hơn cho bản thân.“Nhân viên dưới trướng nói họ bị quá tải, kiệt sức và tôi thường làm thêm công việc của nhóm để tránh cho họ mệt mỏi. Tôi còn phải gặp gỡ trực tiếp và lắng nghe vấn đề của họ. Mặc dù tôi cũng trải qua nhiều thứ nhưng biết rằng tất cả đang gặp khó khăn khiến tôi không muốn nhờ ai trợ giúp hộ mình”, Lea kể lại.

Theo phó giáo sư Hirsch, điều này tạo ra một vòng luẩn quẩn.

“Khi bản thân bị burn out, bạn sẽ khó hỗ trợ cuộc sống của người khác hơn. Người quản lý làm việc quá tải, căng thẳng sẽ chỉ khiến tình trạng kiệt sức của cả nhóm tồi tệ hơn. Trong khi đó, lại không có nguồn hỗ trợ cho các leader cấp trung vượt qua hội chứng này”, Hirsch đánh giá.

Để hạn chế, việc thực hiện giờ làm việc hợp lý là điều các chuyên gia khuyến cáo. Các lãnh đạo cấp cao hơn cũng có thể giúp đỡ bằng cách đảm bảo leader cấp trung có quyền tự do quản lý nhóm của họ theo cách phù hợp.

Hirsh nói rằng những điều chỉnh nhỏ có thể giúp giảm căng thẳng.

"Các nhà quản lý thế hệ Millennials nên quan tâm đến việc sắp xếp các cuộc họp với cấp trên và cấp dưới một cách riêng biệt. Những việc đơn giản như vậy, bề ngoài có vẻ không to tát, nhưng về mặt tâm lý, động thái đó có thể khiến cả hai nhóm dễ làm việc hơn mà không ảnh hưởng đến nhau".

Ngoài ra, việc này giúp các quản lý cấp trung bớt cảm giác mình giống như sợi dây kéo căng hai đầu.

"Tôi mệt mỏi khi rời bỏ vị trí hiện tại nhưng đồng thời, tôi biết đó là điều nên làm. Tôi không đam mê với việc quản lý mọi người và tôi đã phải học làm điều đó một cách khó khăn. Rõ ràng tôi vẫn muốn sự nghiệp phát triển. Tôi ước có những con đường rõ ràng hơn cho những người muốn thăng tiến nhưng không muốn làm quản lý", Lea kết luận.